МЕТОД «Пять Почему / 5?» «Метод 5 Почему» заключается в нахождении главной причины рассматриваемой проблемы. Для каждой причины, путем последовательного ответа на вопрос «Почему?», выявляется более глубокая причина. Количество вопросов было выбрано равным пяти, поскольку именно пять итераций обычно помогают выйти к сути. Но если вам этого не хватает копайте глубже!
Для того, чтобы воспользоваться данным методом, необходимо действовать следующим образом: определите конкретную проблему, которую необходимо решить; придите к согласию относительно формулировки рассматриваемой проблемы; при поиске решения проблемы начните с конечного результата (проблемы) и идите в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема; ответ запишите под проблемой; если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задайте вопрос "Почему?" и новый ответ запишите ниже; вопрос «Почему?» необходимо повторять до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной; если ответ решает проблему и вы согласны с ним, примите решение, использующее ответ.
Пример: Почему наш клиент, г-н Сидоров недоволен? Потому что мы не предоставили услуги в установленный срок. Почему мы не соблюли временные рамки, оговоренные в контракте, или графике предоставления услуг? Потому что на выполнение работы потребовалось намного больше времени, чем мы рассчитывали. Почему потребовалось намного больше времени? Потому что мы недооценили уровень сложности работы. Почему мы недооценили уровень сложности работы? Потому что мы быстро подсчитали период времени для ее выполнения, но не учли дополнительные индивидуальные этапы, необходимые для завершения именно этого проекта. Почему мы не учли индивидуальные этапы? Потому что мы не успевали выполнить предыдущий проект. Нам, определенно, необходимо перераспределить время и пересмотреть процесс выполнения работы.
Пример: Проблема: Машина не заводится. Почему? – Аккумулятор разряжен. Почему? – Генератор сломан, не заряжает аккумуляторную батарею. Почему? – Ремень генератора лопнул. Почему? – Ремень генератора исчерпал свой ресурс, его никогда не меняли. Почему? – Машина никогда не проходила техобслуживание.
Если мы удовлетворимся ответом "аккумулятор разряжен", решением будет – "зарядить аккумулятор". Но рано или поздно заряд закончится, и машина снова не будет заряжаться. Если мы поменяем ремень генератора – решение проблемы будет более долгосрочным (новый ремень порвется гораздо позже, чем разрядится аккумулятор, который не получает дополнительного заряда от генератора). Однако пройдет какое-то время и ситуация повторится: ремень лопнет, генератор перестанет заряжать аккумулятор, заряд в нем иссякнет и машина снова не будет заводиться. Задаваясь снова и снова вопросом "почему" можно выявить глубокие, "системные" проблемы, устранение которых может предотвратить повторение проблемы либо очень надолго, либо вообще навсегда.
Внедрение бережливого производства на механосборочном предприятии начинается с проекта по созданию стандартизированных рабочих мест. Работа организована по уже отработанной схеме...
- Как то Генри Форд сказал: «бедность происходит от перетаскивания мертвых грузов». Мертвые грузы – это не только ненужные, бесполезные вещи, ...
- На многих заводах, где не продвигается кайзен, часто можно услышать следующие мнения: «Не происходит ли, что идеи кайдзен не распространены...
- В конце позапрошлого века основоположник научной организации труда и менеджмента Фредерик Тейлор отметил, что на одних и тех же работах, ...
- Одной из основ бережливого производства является стремление к предотвращению возникновения проблем, а не к устранению их последствий. Данный метод позволяет...
- Как реализовать идеи бережливого производства во вспомогательных подразделениях, например в инструментальном производстве? Обычно Лин-проекты касаются в первую очередь основного производства...
Одной из основ является стремление к предотвращению возникновения проблем, а не к устранению их последствий.
Данный метод позволяет вести последовательный поиск корневой причины проблемы. Вопросы «почему» необходимо задавать для сужения, или наоборот, расширения формулировки проблемы. Делать это нужно столько раз, сколько необходимо для определения начальной (или корневой) проблемы, при этом в среднем достаточно задать пять таких почему. Это делается для того, чтобы получить дополнительную информацию, способную помочь при решении проблемы. Ответы конкретно указывают, в каком направлении следует двигаться.
Записав исходную формулировку проблемы, спросите себя, почему Вы хотите ее решить, получив ответ, используйте его для формулирования нового вопроса «почему?». И так продолжать этот процесс, пока постановка задачи не станет чересчур абстрактной и отдаленной от исходной.
Необходимо учитывать, что в зависимости от выбранных вопросов и ответов меняется последовательность получаемых формулировок задач. И упустив некоторые вопросы и ответы, можно лишиться целого ряда решений. Поэтому можно (но не обязательно) на каждый вопрос давать несколько ответов, и на каждый ответ задавать несколько вопросов.
Практическое применение
- Почему станок загрязняется?
«Потому что пропускает фильтр» - Почему фильтр пропускает?
„Потому что сетка фильтра грязная“ - Почему сетка фильтра грязная?
„Потому что не была вовремя заменена» - Почему она не была заменена вовремя?
„Потому что нет плана обслуживания» - Почему нет плана обслуживания?
„Потому что до внедрения TPM никто об этом не заботился» - Действие: ввести план обслуживания с фиксированной периодичностью
Наверное, главной задачей в процессе принятия решений является поиск первопричины возникновения необходимости принятия решения. С чего все началось? Откуда возникла проблема или вопрос, требующий решения?
Этой цели может послужить простая и на удивление результативная модель метод Пять почему .
Для эффективного решения проблемы необходимо найти не просто одну из причин сбоя, а именно первопричину, то есть корневую причину. Иначе проблема будет возникать вновь и вновь.
Для поиска первопричины метод Пять Почему предлагает задавать вопрос «Почему?» до тех пор, пока не удастся докопаться до этой самой корневой причины. При этом вопрос «Почему?» следует задавать не менее пяти раз. По мнению создателей данного метода, меньшее количество «Почему?» не позволит добраться до глубин проблемы.
Кстати. Метод Пять почему, или анализ корневой причины был разработан и стал широко популярен в японских корпорациях во второй половине 20-го века. Но сама методика, похоже, имеет давнюю историю. Бенджамин Франклин является автором известной притчи, очень близкой анализу «Пять почему»:
«Не было гвоздя – подкова пропала,
Не было подковы – лошадь захромала,
Лошадь захромала – командир убит,
Конница разбита, армия бежит.
Враг вступает в город, пленных не щадя,
Потому что в кузнице не было гвоздя ».
Давайте рассмотрим более близкий нашей повседневной практике пример использования метода «Пять почему». Это реальный пример решения проблемы, возникшей на заводе, производящем кухонную утварь.
Симптом: Хотя в целом запасы деталей на производстве довольно большие, нам все время не хватает нужных деталей.
Почему?
Симптом: Процесс покрытия изделий эмалью непредсказуем, а прессовочный цех медленно реагирует на наши потребности в деталях.
Почему?
Симптом: Процесс переналадки оборудования на производство новой детали занимает у прессовочного цеха очень много времени. Поэтому они штампуют слишком большое количество одних и тех же деталей, при этом часто не тех, что нужно.
Почему?
Симптом: Одни и те же матрицы для штамповки используются для производства нескольких деталей. Их переналадка в слесарной занимает восемь часов.
Почему?
Симптом: При строительстве завода произошло превышение бюджетной стоимости возведения самого здания. Чтобы вписаться в первоначальный бюджет, было принято решение сэкономить на количестве закупаемых матриц.
Почему?
Корневая причина: Руководство завода пошло на сокращение затрат на оборудование, чтобы вписаться в бюджет при строительстве завода. Однако это привело к снижению эффективности производства и потере значительно больших средств в процессе работы завода. Скупой платит дважды, как всем известно. Была допущена ошибка в области стратегического менеджмента.
А вот простой пример использования метода Пять Почему в повседневной жизни.
Обычно, когда происходит какой-либо сбой в работе, первым делом мы начинаем искать виноватого. Стрелочника найти очень легко, но перестанет ли от этого проблема повторяться вновь и вновь? По данным Эдварда Деминга, в 93% случаев корневая причина проблем и сбоев – это системная ошибка, при этом, чаще всего, на уровне стратегического менеджмента.
Метод Пять Почему позволяет не залатывать дыры, а решать проблему раз и навсегда за счет выявления корневой причины сбоя в работе.
Метод Пяти «Почему?» едва ли не самый простой среди многообразия идей, рожденных Toyota. Но при этом невероятно сильный. И к тому же весьма известный.
В настоящее время техника определения первопричины какой-либо проблемы пятикратным вопросом «Почему» используется в концепциях бережливого производства, кайдзен, 6 сигма и других. Более того, область применения этого потрясающе эффективного инструмента давно расширилась за пределы производства — в свойственной детям манере в процессе анализа проблем докапываются до их истинных причин в различных областях человеческой деятельности.
И это не удивительно. Во-первых, метод легок и универсален, тысячу раз описан в литературе и интернете; во-вторых, как и любая другая идея из разряда «здравого смысла» — в голову приходит вне зависимости от знаний истории производственного менеджмента.
И он потрясающе экономит время — для анализа достаточно и 10 минут.
Тайити Оно, описывая созданную им систему, говорит об этом методе как о научной основе Производственной системы Тойоты. При этом он отсылает нас к Сакити Тойода, которого называет автором правила. Предполагается, что идея метода была сформулирована им в 30-ых годах ХХ века.
Справедливости ради, нужно отметить, что вопрос «Почему?» при поиске первопричин и их возникновения начали использовать философы IV-III веков до н. э., а автором причинно-следственной концепции, применяемой для любого доказательства в логике, считают Сократа. Но в вопросах повышения производительности труда и сокращения издержек этот метод впервые стали применять в семье Тойота.
Таким образом, Пять «Почему?» — это эффективный инструмент как индивидуального, так и коллективного изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы, определения причинных факторов и выявления глубинных, коренных причин. Метод используется, когда истинная причина проблемы не ясна и для ее решения недостаточно ресурсов для детального исследования и статистического анализа.
При этом важно не найти виноватого, как принято в традиционном менеджменте, когда у каждой проблемы есть лицо и имя, а выявить именно системную причину. «Нет обвинений, нет наказаний» — как мы знаем — одно из ключевых отличий системы мышления Тойоты от традиционной управленческой парадигмы.
Решение даже всех промежуточных проблем, без внимания к первопричине, рано или поздно приведет к повторным сбоям. А наказание «виновных» не только навсегда закроет возможность их участия в поиске истинных факторов, но и спровоцирует их стремление скрывать любые несоответствия.
Почему именно Пять «Почему?». Число 5 выбрано, скорее всего, эмпирически, но есть, наверно, и доля некой сакральности, так сложилось, что пятерка обозначает завершенность. Пяти вопросов, как правило, достаточно для выявления источника проблемы. Но, несмотря на название, для поиска причин каждого конкретного несоответствия может потребоваться как меньшее, так и большее количество вопросов.
Так как при ответе на поставленный вопрос возможно возникновение нескольких вариантов, метод «5 почему» не исключает выстраивания «дерева» причин. Поэтому подход схож с методом причинно-следственных диаграмм и диаграмм Исикавы («Рыбья кость») . Вполне допустимо, что некоторые причины в процессе анализа окажутся общими для сразу нескольких веток.
Завершать анализ Пять «Почему?» следует одним ответом на вопрос «Как» по каждой из обнаруженных коренных причин полученного дерева или диаграммы. Ну и, конечно, полученные ответы должны вылиться в реализацию решений.
Для того, чтобы вы имели более полное представление о методе 5 «почему?», я хотел бы использовать выдержки из первоисточника, и процитировать архитектора производственной системы компании Toyota Тайити Оно:
Пятикратное «Почему?»
Приходилось ли вам, столкнувшись с какой-либо проблемой, остановиться и пять раз подряд задать себе вопрос: «Почему это случилось?» Сомневаюсь. Давайте попробуем сделать это вместе. Представьте, например, что у вас перестал работать автомобиль:
1. Почему
автомобиль остановился?
Потому что была перегрузка, и полетел предохранитель.
2. Почему
была перегрузка?
Потому что подшипник был плохо смазан.
3. Почему
подшипник был плохо смазан?
Потому что насос, подающий смазку, плохо работал.
4. Почему
он плохо работал?
Потому что поршень износился и разболтался.
5. Почему
поршень износился?
Потому что не поставили фильтр, и в поршень попала металлическая стружка.
Или
1.Я постоянно опаздываю. Почему
?
2. Потому что мне постоянно не хватает времени. Почему ?
3. Потому что я долго собираюсь. Почему ?
4. Потому что я хочу выглядеть хорошо. Почему ?
5. Потому что я хочу производить впечатление на окружающих. Почему ?
Потому что я замуж хочу:).
Пятикратное повторение вопроса «Почему?» поможет вам разобраться в первопричине проблемы и решить ее. Если вы не пройдете через весь цикл вопросов, то, возможно, решите, что достаточно просто заменить предохранитель или поршень насоса. Тогда буквально через несколько месяцев та же проблема с автомобилем возникнет снова.
Собственно говоря, производственная система Тойоты строится на использовании и развитии именно этого научного подхода. Пять раз задав один и тот же вопрос «Почему?» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами.
Еще можно применить "метод 5" для расслабления
Является самой известной прикладной модификации метода сократовских вопросов, поскольку широко применяется для сокращения или ликвидации издержек, увеличения производительности, снижение брака. Анализ «Пять почему» ( 5 Why, 5W) или анализ корневой причины был разработан и внедрен Сакити Тоёда (корпорация Toyota)и получил широкое распространение в японских корпорациях во второй половине 20-го века.
Суть метода
Пять "почему?" - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему.
План действий
Определить конкретную проблему, которую необходимо решить.
Прийти к согласию относительно формулировки рассматриваемой проблемы.
При поиске решения проблемы следует начинать с конечного результата (проблемы) и идти в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема.
Ответ записать под проблемой.
Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задать вопрос "Почему?" и новый ответ записать ниже.
Вопрос "Почему?" необходимо повторять до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной. По мнению создателей данного метода, вопрос «почему» нужно повторять не менее 5 раз, т.к меньшее количество «Почему?» не позволит добраться до глубин проблемы.
Если ответ решает проблему, и группа согласна с ним, принимается решение, использующее ответ.
Принцип "Пять почему?" целесообразно использовать совместно с причинно-следственной диаграммой (диаграммой Исикавы).
Поиск ответов на вопросы, входящие в логическую цепочку, позволяет структурировать исследовательскую ситуацию, т.е. выработать методику эффективного анализа рассматриваемой проблемы.
Вне зависимости от того, что стоит на повестке дня – проблема, возможность или то и другое вместе Toyota акцентирует внимание на том, что всегда необходимо пойти и увидеть все собственными глазами, а затем 5 раз задать себе вопрос «почему». Возможность увидеть все собственными глазами помогает менеджерам понять, как проявляются проблемы и/ или возможности чтобы увидеть картину в целом и выйти за рамки очевидного, что позволит при принятии решения отличить основные причины и сигналы от симптомов. Как объяснял Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota: «Сказать правду, производственная система Toyota построена на практике и развитии этого научного подхода. Если мы 5 раз спросим себя «почему»и каждый раз будем давать ответ на этот вопрос, то сможем понять реальную причину проблемы, которая нередко скрыта за более заметными симптомами». На полу заводского цеха лужа масла. Почему? Масло вытекает из машины. Почему? Повреждена прокладка. Почему? Потому что мы купили прокладки из дешевого материала. Почему? Потому что нам назначили за них лучшую цену. Почему? Потому что работа агентов по закупкам вознаграждается и оценивается исходя из краткосрочной экономии, а не долгосрочных результатов. Итак, в чем же действительно заключается проблема и, соответственно, каким условиям должно соответствовать решение? В луже масла на полу, которую можно с легкостью вытереть менее чем за две минуты и никто из руководства этого не заметит? Или это система вознаграждения агентов по закупкам, которая приводит к покупке несовершенного оборудования и, следовательно, должна быть изменена? То, что масло будет вытерто с пола, решит поверхностные вопросы, но не предотвратит повторного возникновения проблемы, в то время как новые правила закупок это сделают.
При поиске решения проблемы начните с конечного результата и двигайтесь в этом направлении, чтобы выяснить причину, постоянно спрашивая: «Почему?». Следует задавать этот вопрос снова и снова, до тех пор, пока причина не станет очевидной.
Достоинства метода
Один из простейших инструментов.
Помогает установить первопричину проблемы.
Определяет взаимосвязи между различными причинами проблемы.
Недостатки метода
Решение только простых задач. Не рассматривается логическая проверка цепочки причин, ведущих к первопричине, т. е. в данном инструменте отсутствуют правила проверки в обратном направлении от первопричины к результатам.
Пример: Группе ФСА на машиностроительном предприятии было предложено улучшить работу станка для съема заусенцев после штамповки. Но выяснилось, что решение этой задачи нисколько не изменило положение в цехе, он оставался «в прорыве». Анализ выявил целую серию новых проблем: чересчур большое время установки штампов, сложность их переточки, большой расход и т. п. Ключевой же проблемой оказалось низкая долговечность штампов из-за плохого качества их изготовления, обязанного, в свою очередь, многолетним необоснованным занижениям расценок. То есть корень зла оказался в техническом задании и договорных условиях с производителем инструмента.
Для устранения ошибки необходимо выявить всю цепочку задач, найти среди них ключевую и рассмотреть возможность ее решения.
Приведите цепочку из 3-5 открытых вопросов, направленных на продажу малошумного, с высококачественной отделкой, дорогостоящего лифта
Приведите цепочку из 3-5 закрытых вопросов, направленных на продажу образовательной услуги
Вспомните, применялись ли к Вам манипулятивные приемы, основанные на вопросах?
Вспомните, были ли в процессе вашей учебы случаи применения преподавателем сократовского метода? Как это происходило?
Составьте цепочку сократовских вопросов для выработки решения о введении в товарный портфель компании (производитель автоаксессуаров) нового продукта.
Составьте цепочку сократовских вопросов для выработки решения о введении в товарный портфель компании (производитель автокомпонентов) нового продукта.
Методом «Пять почему» найдите причину любой из проблем, которые в данный момент вас беспокоят.